扩张是企业发展壮大的必经之路，一个企业只有拥有了一定的市场份额和规模，才能在激烈的市场竞争中获胜，但是盲目的扩张也会让企业面临倒闭的危险。物业管理企业在扩张的同时，随之而来的就是人员的增加、服务的多元化和跨地域经营的风险，这对物业管理企业是一种严峻的考验。因此，要想赢得市场、扩大市场份额，物业管理企业就必须先正确认识企业扩张，打好基础，以稳中求进。

　　在当今市场竞争日趋激烈的严峻形势下，不进步就意味着退步，不发展就意味着灭亡。物业管理企业唯有迅速占领市场份额，扩张自身规模，才能在市场上立足。

　　物业管理行业作为一个新兴行业，自诞生伊始，便显示出了强大的生命力，取得了快速发展。实践证明，企业扩张、规模化发展是物业管理行业未来发展的必然趋势。原因有四：一是物业管理行业的产业化势在必行，而产业化的前提是规模化；二是物业管理企业只有通过规模化，才能达到实现效益；三是企业资源配置的合理化只有通过规模化才能实现；四是社会平均劳动成本的降低与企业成本的下降只有通过规模化才能得以实现。

　　物业管理企业扩张、规模化发展是指物业管理企业充分利用自身资源，有节制最大限度地扩大管理面积和管理领域，科学地确立自身的管理成本和经营目标，在一个适度界定的市场竞争中，最大化的占有市场份额。当然，物业管理企业的规模化经营并不是指简单的扩大再生产，从企业追求效益最大化的经营行为来说，规模化经营还必须充分考虑其投入产出比率，也就是随着投入的增加，规模的扩大，其单位增量所产出的效益应逐量增高，这才是企业所追求的真正意义上的规模经济效益。

　　很多知名的物业管理企业急剧扩张自己的业务，但由于管理原因，经历了由知名到无名，由强变弱的转变，有的已逐渐淡出市场。因而，物业管理企业的业务扩张应是理性的、保证品质的前提下的负责任的扩张。

　　一些水平不高的物业管理企业为了发展，不惜采取违反价值规律的超低价手段进行市场竞争；也有一些新成立和刚转制的企业，为了打开市场，不惜靠低价入市；更有极少数企业走“短线”，只赚取眼前利益，进入物业项目后，往往不能较好地兑现承诺，结果造成企业与业主之间的矛盾。究其原因，都是因为企业走入了扩张误区，导致企业盲目扩张，从而影响了企业的发展，也损害了自身和业主的利益。

　　市场是企业的生存之本，扩张是企业发展的必经之路，很多人认为企业唯有实现规模扩张才能在市场中占有一席之地。但一味地追求数量的扩张不但不能让企业实现规模扩张，还有可能把企业推向倒闭的境地。企业扩张应以质为前提，重量轻质的扩张极易助长企业的形式主义倾向。简单累积的办法忽视了物业的差异性特征，物业管理与有形产品市场份额的扩大有着本质的区别。

　　行业很多人士普遍认为，物业管理已进入品牌经营阶段，物业管理的竞争已演绎成品牌竞争。既然要树立品牌，就不可避免地要进行品牌告知。这个想法并没错，错就错在一些企业对品牌告知的度没掌握好。一些企业错误地认为只要多在媒体露面，企业的品牌就打出来了，于是他们热衷于宣传、炒作。实则不然，物业管理企业的品牌应当是能为顾客提供其认为值得购买的利益及附加价值的产品，它具有识别功能、承诺功能和价值功能。“花钱买吆喝，赔钱赚项目”的做法与品牌经营是背道而驰的。其次，品牌并不完全是建立在物业管理规模之上，而是以过硬的服务品质、优良的管理绩效、全面的顾客满意为基础，建立顾客忠诚度，塑造品牌形象。

　　不少企业急于求成，跟风攀附，在根基不稳、后方吃紧的情况下，也要疏通关系，致力于公关，拿下异地物业。结果，接下项目后，难以消化，暴露出内虚的致命缺陷。异地项目市场环境复杂，难于应对，公司上下只好忙于救火，导致前方后方都受到重创，其内未安，又要攘外，最终让企业陷入困境。练好内功，才能传出真经，抱着侥幸心理去拓展市场，是不会取得双赢效果的。

　　扩大市场份额，实现规模化经营是现代物业管理企业永恒的追求，但在市场份额总量有限的情况下，物业管理企业如何实现规模化经营呢？

　　目前，无资质等级、小而全的物业管理企业较多，许多房地产开发商为了赢利，自已成立物业管理公司管理自己开发的楼盘，但由于面积较小，造成大量重复投资及资源浪费。显然，这种状况对物业管理行业整体进步不利，由于这部分公司服务的不规范，也使本应享受正常服务的业主（住户）的利益受到损害，使业主投诉增多，这极大地损害了行业的整体形象。为促进行业健康发展，这些小物业管理企业可以通过兼并重组，实现生产要素的优化组合，共享企业资源，通过资源整合，建立产业规模促进行业健康发展。

　　二级城市物业管理市场的巨大潜力，吸引了众多品牌公司的目光，很多品牌物业管理企业把走向二级城市抢占市场作为发展目标。但是，二级城市物业管理消费意识不够，收费标准较低，造成管理过程中矛盾多、风险大，稍不留神便会出现投资亏损必一运动官网、损害企业品牌形象等一系列问题。这些问题一直困扰着进军二级城市的物业管理企业，使其在进军二级城市市场之初，很难因规模的扩大取得较好的经济效益。对此，物业管理企业都必须要有足够的认识和思想准备，摒弃急功近利的念头，潜下心来为真正在二级市场站稳脚跟做准备。

　　物业管理规模化发展势在必行，但在扩张进程中，我们必须探寻规模化发展的规律，正确看待物业企业扩张，走出误区，只有这样，物业管理规模扩张的目标才能真正实现。

　　2、 要从多方面尽可能掌握对方信息，了解对方实力和主要目的，这是确定是否接手、采取哪种方式的基础；

　　4、 要以内部了解和外部公关的方式，以方案的制作质量为基础，小事多作让步，大事让情不让理，以退为进；

　　6、 如对方提出的顾问项目或要求与法律相悖或我方自身能力原因而不能接受时，应直接提出，以免日后发生争议，不能委曲求全，使自己陷入被动；

　　7、 在开发商不能确定应采用哪种管理模式时，应正确分析、引导并向其解释采取某种模式的原因，尽量注重实效。

　　四、 根据开发商的主要需求确定公司所提供的方式，包括：全委托管理、驻场顾问管理、巡场顾问管理及专项培训。报价标准主要依据项目类型、规模、市场行情及开发商的目的、要求而采取不同的价格策略。

　　1、 明确意向性目标后，由公司总经理或部门经理组织相关人员考察物业现场，为管理方案的构想奠定基础。

　　2、 财务人员根据拟承接的项目管理服务范围、类型、档次、标准进行初步的成本核算，与拓展人员及其他相关人员对项目的可行性和发展性进行分析并报批总经理，确定承接方式和报价金额。

　　开发建设期间将提供的管理服务内容、物业竣工验收期间的管理服务内容、住户入住及装修期间的管理服务内容、实质运作期间的管理服务内容。重点是实质运作的管理服务内容，大体分为为房屋管理、保安、清结、维修、绿化、社区文化活动等七大服务。

　　本着合理配置、保障利用的原则，列出员工住房、管理办公用房、营业用房的多少、面积大小以及所需的各类物品清单。

　　根据物业实际需求设置人员，力求精简、一专多能并能岗位互换。对各岗位人员制订出相应的岗位职责和入职条件。

　　根据开发商提供的资料、实地考察以及财务初步做出的成本核算得到的数据进行大致测算，制定收支预算表。

　　为提高管理水平，可在创建安全文明单位、实施科学化、规范化管理、开展开源节流、服务承诺等方面提出既务实又能体现创新的思路，以确保管理目标的实现。

　　4、 与开发商作进一步沟通，细化方案内容；全面核算管理成本并在确保公司利润的前提下确定相关费用、管理期限，为最终签订合作协议做准备。

　　面积定位：住宅项目建筑面积不少于5万M2，，写字楼等商业项目建筑面积不少于8000万建筑平方米。

　　品牌定位：积极争取拓展各种物业类型有一定代表性项目，并在管理定位上塑立物业类型品牌管理的核心要求。

　　战略定位：在物业管理市场不成熟的前提下，不求多，只求精，以达到培养品牌和业务建设的目的；而在物业管理市场相对比较成熟的前提下，可以适当依据品牌和义务多年的经验和资源，对外进行拓展。

　　1、 综合楼（高层）面积少于20000平方米项目不接，小区（多层）面积少于50000平方米项目不接；

　　本着机制高效、节约成本的原则，在人员配置上必须选择一定的综合型复合型人才，并在物业管理行业具有一定的阅历、独特的见识、优秀的适合物业管理市场的眼光。

　　④勇于探索和创新，在实际工作中不断总结和提高，善于将自己和下属的宝贵经验加以归纳和提升，为培训和发展提供建议。

　　②根据拓展需要，建立并不断充实和调整本市场队伍，并指导分公司建立当地市场拓展队伍，努力提高组织结构运转效率。

　　⑤在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本市场组织结构的凝聚力；

　　⑦协助公司在全国范围内与政府及相关领域、品牌传播媒体等建立良好关系，共同维护品牌；关注行业整体发展，实时监控市场，定期提交市场运营报告；

　　□客户对象：江苏省或周遍省市的没有物业管理操作思想的建设开发商、政府项目机构的办公物业、学校园区物业等。

　　2）营销推广的配合。以一流的物业管理品牌，帮助开发商增强购房客户对未来生活品质和服务档次的信心。

　　服务方式：将自己卓有成效的物业管理体系，以顾问模式输出和嫁接，使开发商的物业管理迅速达到行业一流水平，增强购房业主和租赁商户对未来生活质量的信心。

　　通过务“实”和务“虚”， 务“实”具体指实际的目标和效益，而务“虚”则是指通过人的意识、思想层面的工作，从而使客户和员工对你产生敬意，最终使工作更好地开展和保障。

　　关于对外拓展和社区商业经营等工作涉及到一些流程和制度简化和支持，具体在《市场拓展规程》、《社区物业项目商业经营管理流程》、《社区物业项目商业经营管理制度》、《市场拓展绩效奖励制度》进行了具体的设计和约定。

　　目的：依据网络平台和业务平台进行客户平台建设，建立强大的对内和对外有层次的客户关系网络，并做到每一个客户有据可查，向所有客户传达物业管理公司的企业良好形象

　　关于日常过程中的工作标准集合《社区物业项目商业经营管理制度》、《市场拓展绩效奖励制度》制定。

　　3.1市场部负责物业信息资料收集、整理、分析和项目的跟踪、洽谈；以及投标书和委托服务合同的编制并组织评审。

　　4.1.1市场部市场拓展人员从报纸、网络、电视等多方面收集楼盘项目信息，对其进行整理汇总并报市场部经理审核。

　　4.2.1.2物业所在城市区域、楼盘售价、房屋质量、配套设备设施、建筑总面积、用地面积、绿化面积。

　　4.2.1.4开发商心目中物业管理公司服务价位、所在辖区物业管理主管部门、价格管理部门初步定价、部分业主心目中物业管理公共服务价位。

　　4.2.1.5各种配套设备设施情况相关技术资料、图纸、档案的情况。例如：电梯和增压水泵数量、总功率，消防系统、监控系统、停车场（库）车位、会所等情况；

　　4.2.2.1原物业管理单位管理服务状况及亏赢情况；各种配套设备设施有无损坏，相关物业资料和档案是否齐全。

　　4.2.2.2业主委员会主任、委员发挥的作用及在业主心目中的形象，对新物业管理公司要求和定位。

　　4.2.2.4物业所在城市区域、楼盘售价、房屋质量、配套设备设施、建筑总面积、用地面积、绿化面积等。

　　4.2.2.6原物业管理公司与开发商的关系、与所在辖区物业管理主管部门、物价管理部门的关系；业主对原物业管理公共服务质量和价位是否满意及原因所在。

　　4.2.2.8各种配套设备设施情况，例如：电梯和增压水泵数量、总功率；消防系统、监控系统、停车场（库）车位、会所等情况；

　　4.3.6准备投标书(方案)并准备好与项目关键人物进行相关事宜的沟通，以进一步探听对方意图。

　　随着房地产市场的进一步发展，物业管理行业在今后的几年将出现更大的发展空间，必将呈现出向品牌、集约、创新和市场化、规范化、规模化、产业化、集团化的方向发展，物业管理品牌的形成与房地产商品品牌产生是相得益彰的作用，对促进房地产发展商的营销工作产生积极的推动作用。同时由于物业管理企业提供的是无形的服务商品，产品的质量在顾客心目中的份量甚至超过有形的商品，因此在带来大量的忠诚顾客的同时也意味着巨大的商业利益，可以预见物业管理的市场广阔，商机无限，市场前景乐观。

　　由于物业管理是一个利润相比低微的行业，在实盘管理上以规模去克服成本因素是行业内教为普遍的作法。只有扩大规模才能使成本相对更低，企业才能获得相对可观的利润。同时随着物业管理市场的进一步扩大，物业管理行业在近几年中将逐步从房地产市场中分离出来，作为一个独立的服务行业，其服务利润的增长同样要从物业的前期、咨询顾问服务过程中来获取较高的利润。

　　（1）、主要通过积极参与招投标，合理地利用自身的品牌和知名度及积累的招标经验，参与市场公平竞争，并将招投标工作作为市场拓展中的一部分来贯彻实施。

　　（2）、议标是市场竞争中扩大市场份额的有效途径，公司和市场拓展部要把握时机合理利用一起社会关系资源，加强外部联系沟通，运用议标方式获取一定的市场份额。

　　（3）、通过把投标和议标扩大市场份额为对外咨询顾问项目做好支撑点和人才培育基地，以保证对外咨询顾问项目的良性运作。

　　2、借助聚龙物业的品牌和社会关系，积极开拓咨询市场，加强对一些对外咨询项目，市场份额竞争，将外派咨询项目作为市场拓展中的重点。

　　3、把握机遇，敢于在最大范围内深入市场竞争，利用目前一些诸如：高校后勤、酒店式物业管理、商业物业、车站、政府机关、市政设施、医疗机构等后勤服务项目领域中尚处在一个竞争力教低状态，我们应先人一步，胜人一筹,及早介入占领市场份额。

　　1、成专门的市场拓展部门在最短的时间内对杭州三至五年内即将交付使用、在建和待建的住宅小区、写字楼、商场的招投标信息进行摸底，局部分析，将一些比较合适我们和我们的强项项目作为我们招投标的重点，进行有针对性地开展工作，打有把握的市场竞争战。

　　2、过媒体加大对证大物业的宣传提高社会知名度和利用好社会关系，加强与外界的联系大型户外拓展活动、沟通，扎稳现有的外咨项目，形成播种，生根发芽，逐步扩大的良好局面。

　　3、过各种社会人际关系资源扩大对外咨询顾问的市场面，加强与行业主管部门的沟通联系和行业内的横向联系，得到行业主管部门的充分认可和支持，同时获得相关的市场信息和市场竞争优势，为后续的市场份额扩大打下基础。

　　4、我们还可以把聚龙物业发展和管理经验、管理水平及所获取的相关荣誉称号合理运用，将其作为一种无形的资产转为合作资本与相关社会知名度，服务理念较先进的酒店管理

　　（1）、人员的配置视项目拓展发展的形势即时补充，增加，考虑管理成本可先运作，在运作中进行调配考察再进行调整。

　　（2）、在初创人员的配备以小而精为主，具体配置为：市场拓展部经理1人，文员1人（主要对顾问建议书，招投标书等相关的合同文本的打印，可由一般办公室文员兼任），标书文稿和测算1人，技术支持1人（公司工程师兼任），外派人数按项目实际派出，每项目派出1人。

　　1、先期制定出相应的岗位职责要求和相关游戏规则，实行经济考核责任制，强化职责，目标量化，奖惩分明。

　　2、在对杭城三至五年内即将交付使用、在建和待建项目摸底统计分析后从中圈定我们的招投标数量力争在X年间在招投标、议标市场竞争中能中2-3个标。

　　3、在现有的外咨项目基础上，积极拓展项目，设定可预定的基础目标系数S,超过基础系数给予相关比例提成作为奖励。

　　4、根据目前聚龙物业社会知名度及品牌形象，XX年将预定的基础目标系数S确定为万/年较为适当，亦可根据市场发展上调或下降，但不能超过当年确定系数的20%.

　　5、经常性地开展市场调查工作，把握市场动态，做好本市招投标和外地物业管理市场的了解调查工作，为公司领导提供及时有效信息。

　　年是我公司推行重大改革和业务长足发展的一年，也是市场拓展部打基础的时候，X市场份额的占有情况将起着非同凡响的作用，根据目前市场拓展部的实际将X年的市场拓展部计划实施时间段分三个阶段实施：

　　这一阶段的工作为整个市场拓展部的关键阶段，主要工作为人员定位、组建和内部岗位职责及相关工作规章的起草制定，并完成对杭城和周边城市及相关业务单位所在地的物业市场信息了解,完成市场信息调查分析报告和针对性攻关工作准备。

　　本阶段的主要工作是依据第一阶段的准备工作中选定的项目范围进行决定性的攻关并完成确定性意向书和合同签订。同时对确定的项目派出相关的人员进行实质性工作。

　　这一阶段的工作主要是对前两个阶段的工作进行稳定、巩固、完善、督促和考核为下一步的市场拓展部总结工作经验。

　　为了体现强化职责，目标量化，奖惩分明的管理精神。根据聚龙物业目前的市场影响力等实际情况对XX年度市场拓展部的业绩作以下几方面的责任考核：

　　2、对外咨询顾问市场拓展XX年度基础目标系数S确定为XX元/年，完成基础目标系数奖励系数的1%,完成基础目标90%即X不奖不罚，低于目标系数80%即XX按基础目标系数的2%扣罚。

　　3、如对外咨询顾问超额完成市场拓展部XX年度确定的目标系数S等于XX的，超出部分一律按10%作为奖励。

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